한국유니온제약(주)

[인터뷰] "품절 막고 CMO 2배로"…성광현의 

부광유니파마 반전 카드

생산 정상화로 의약품 공급 안정성 확보…내년 CMO 사업 2배 확대 목표

‘코어 5’ 중심 제품 선택과 집중…부광약품과 생산·영업 시너지 강화
자체 영업력과 수익성 갖춘 제조기업으로 체질 개선

“품절 없는 상태를 만드는 게 제일 첫 번째 과제. 생산 기반 체계를 다시 정상화하는 게 목표다.”

성광현 부광유니파마 대표의 말이다. 부광약품이 지난 5월 품에 안은 한국유니온제약이 부광유니파마로 새이름을 달고 재도약에 나서고 있다. 그 핵심에서 진두지휘하는 성 대표는 의약품 공급 안정성을 확보하고 제조 경쟁력을 회복하는 데 경영 역량을 집중하고 있다. 제약산업에서 신약 개발만큼 중요한 것이 의약품을 안정적으로 생산하고 필요한 곳에 공급하는 역량이라는 판단에서다.

현재 부광유니파마는 생산 정상화를 출발점으로 위탁생산(CMO) 사업을 확대하고 독자적인 제조 경쟁력을 갖춘 기업으로의 전환을 추진하고 있다. 성 대표는 최근 뷰어스와의 인터뷰에서 "생산 차질로 인한 품절을 줄이고 공급 체계를 안정화하는 한편 부광약품 제품의 생산을 담당하고 외부 제약사의 수탁 물량을 확보해 공장 가동률과 수익성을 높이겠다"며 "단순히 생산시설을 보유한 회사를 넘어 자체적인 제품 경쟁력과 영업 기반까지 갖춘 제조기업으로 성장하겠다"는 청사진을 내비쳤다.

성 대표는 지난 7월 부광유니파마 대표로 취임하기 전부터 인수기획단에서 회사의 사업 구조와 경영 현황을 살폈던 주인공으로 이 회사의 재도약을 성공적으로 이끌 적임자로 꼽힌다. 실제 그는 OCI그룹에서 인사와 계열사 관리 업무를 담당하고 중견 규모 계열사의 대표를 맡으며 경영 전반의 경험도 두루 쌓았다. 부광약품에서도 약 7~8개월간 근무하며 제약산업과 조직 운영에 대한 이해를 넓혔다. 이러한 경험을 바탕으로 생산과 영업, 조직 운영 전반을 점검하며 부광유니파마의 경영 정상화와 제조 경쟁력 강화에 나서고 있다.

◆“품절 없는 상태가 첫 번째 과제”…생산·영업 선순환 구축

성 대표가 취임 후 가장 먼저 주력한 것은 생산 정상화다. 회사의 경영 상황을 개선하려면 매출을 늘리는 것도 중요하지만 그에 앞서 제품을 안정적으로 공급할 수 있는 체계를 갖춰야 한다는 판단에서다. 따라서 그가 주목한 것은 생산과 영업이 서로 영향을 주는 악순환 구조였다. 자금 사정이 악화하면 생산에 필요한 투자가 제때 이뤄지기 어렵고 생산 차질은 품절로 이어진다. 제품을 공급하지 못하면 영업 활동도 위축되고 이는 다시 자금 흐름에 부담을 주는 구조다.

성 대표는 이 고리를 끊기 위해 생산 체계부터 손보기로 했다. 핵심은 특정 담당자의 경험이나 판단에 의존하는 방식에서 벗어나 판매 계획과 시장 수요가 생산에 체계적으로 반영되도록 만드는 것이다. 이를 위해 판매·생산·운영을 연계하는 S&OP(Sales and Operations Planning) 회의를 강화했다. 기존에는 통상 월 단위로 진행하던 점검을 매주 실시하면서 판매 동향과 생산계획을 지속적으로 검토하도록 했다. 수요 변화에 신속하게 대응하고 생산계획이 현장에서 실제로 작동하도록 관리 체계를 정비한 것이다.

성 대표는 “개인기에 의존하지 않고 항상 정상적인 상태가 유지되고 문제가 생기면 다시 회복해 더 좋아지는 것이 정상화의 과정”이라고 설명했다.

생산 안정화는 부광약품과의 협업에도 영향을 준다. 부광약품이 판매하는 제품 가운데 부광유니파마에서 생산할 수 있는 품목을 선별해 생산을 시작하고 기존 거래처 제품과의 생산 우선순위를 조정하는 방식이다.

다만 의약품은 품목별 허가와 신고, 설비 요건 등이 달라 모든 제품의 생산을 즉시 전환할 수 있는 것은 아니다. 성 대표도 “제품을 생산하는 데는 단기간에 가능한 것도 있지만 1년 이상 준비해야 하는 것도 있다”며 계획적인 생산 운영의 중요성을 강조했다.

현재 세파계 항생제 생산라인은 최대 생산능력 수준으로 가동되고 있다고 성 대표는 설명했다. 다른 공정에는 생산 여력이 있는 만큼 부광약품 제품과 외부 수탁 물량을 유연하게 배분해 전체 생산 효율을 높이겠다는 계획이다.

이 같은 생산 정상화는 단순한 비용 절감 차원을 넘어 의약품 공급 안정성을 높인다는 점에서도 의미가 있다. 제약산업에서 제조 역량은 환자에게 필요한 의약품을 적기에 공급하기 위한 기반이기 때문이다. 부광유니파마는 생산계획과 영업 활동의 연계를 강화해 공급 신뢰도를 높이고, 이를 다시 매출 확대와 경영 안정으로 연결한다는 전략이다.

◆CMO 확대·제품 선택과 집중…독자 생존 가능한 제조기업으로

생산 정상화를 기반으로 한 다음 단계는 CMO 사업 확대다. 부광유니파마는 부광약품 제품의 생산을 지원하는 동시에 외부 제약사의 생산 수요를 확보해 사업 기반을 넓힐 방침이다. 성 대표는 “제조 전문회사가 되는 것도 목표”라며 “부광 제품뿐 아니라 다른 회사들이 필요로 하는 제품도 우리 설비를 이용해 위탁 생산할 수 있다”고 말했다.

회사는 이미 부광약품 이외의 거래처에서 신규 수주를 확보했으며 내년 CMO 사업 규모를 올해보다 2배 이상 확대한다는 목표를 세웠다. 생산시설을 효율적으로 활용하고 수탁 물량을 늘려 매출 기반을 다변화하겠다는 것이다.

CMO 사업은 제조기업이 보유한 설비와 생산 역량을 수익으로 연결할 수 있는 사업 모델이다. 제약사 입장에서는 자체 생산시설에 대한 부담을 줄이면서 필요한 의약품을 공급받을 수 있고 제조기업은 외부 물량을 확보해 생산시설의 활용도를 높일 수 있다. 성 대표는 “라인을 잘 돌리고 적정한 공급가를 선정해 고객도 좋고 우리도 좋은 비즈니스를 해야 한다”고 강조했다.

생산뿐 아니라 부광약품과 부광유니파마의 영업 시너지도 본격화한다. 두 회사는 영업 구조에서 차이가 있다. 부광약품이 오리지널 및 종합병원 중심의 영업망을 갖고 있다면 부광유니파마는 도매업체 등을 통한 B2B 영업 비중이 높다. 성 대표는 서로 다른 영업 채널을 활용하는 것이 양사 시너지의 핵심이라고 설명했다.

부광유니파마 제품 가운데 부광약품의 영업 네트워크를 활용할 수 있는 품목을 선정해 공동 판매를 추진하고 있다. 반대로 부광약품이 보유한 제품 가운데 부광유니파마가 강점을 가진 항생제·주사제 영업망을 활용할 수 있는 품목도 공동 영업에 나설 계획이다.

자체 제품은 선택과 집중 전략으로 정비한다. 성 대표는 보유 품목 가운데 핵심 제품군인 ‘코어 5’와 후속 육성 품목인 ‘넥스트 3’를 선정했다고 밝혔다. 경쟁력이 있는 품목을 중심으로 영업 역량을 집중하고 나머지 품목은 핵심 제품을 지원하는 기반으로 활용한다는 구상이다. 다만 의약품 허가의 특성을 고려해 당장 생산하지 않는 제품도 허가 자체를 유지하면서 향후 시장 상황에 따라 다시 활용할 수 있도록 한다는 방침이다.

성 대표가 그리는 회사의 방향은 외형 확대에만 있지 않다. 안정적인 생산 역량과 자체 영업력을 갖추고 원가 절감과 프로세스 개선을 통해 수익성을 확보하는 제조기업이다.

그는 “안정적인 생산 구조와 생산 역량을 보유한 제조 전문회사, 자체적으로 생존할 수 있는 영업력을 갖춘 회사가 되는 것이 목표”라며 “매출은 작더라도 수익성을 확보하고 끊임없이 원가를 절감하며 프로세스를 개선할 줄 아는 회사를 만들겠다”고 말했다. 이어 “지금은 우리 공장과 제품을 중심으로 시장을 보고 있지만 앞으로는 시장 전체를 보면서 기회가 왔을 때 잡을 수 있는 준비된 상태를 만드는 것이 과제”라며 “결국 좋은 결과를 만들어내는 것이 최종 목표”라고 덧붙였다.

출처 : https://theviewers.co.kr/View.aspx?No=4260032